El riesgo de arriesgarse

Cuantas veces hemos escuchado la frase "El que no arriesga, no gana", conceptualmente es cierto que para ganar algo hay que asumir una cuota de riesgo. Pero definir la medida adecuada de ese riesgo, ...eso es harina de otro costal.

Existen muchos métodos de identificar, analizar y medir los riesgos en un negocio, técnicas contables, financieras y herramientas de administración de proyectos. Todos los competidores hacen el mismo trabajo, sobre similares hipótesis y con contextos (externos e internos) que no son tan diferentes unos de otros.

Dónde esta la diferencia entonces ? Hay dos grupos, las grandes empresas y las corporaciones, tienen especialistas cuya misión es cuidar que el resto de la organización tenga en cuenta los riesgos y los peligros que acechan en cada negocio que están desarrollando.

Las empresas más pequeñas dependen casi exclusivamente del instinto de sus conductores, si tienen buen olfato, éstas hacen muchos y muy buenos negocios, crecen y se terminan pasando al primer grupo, sino algunas apenas sobreviven y muchas desaparecen.
Los problemas los encontramos cuando queremos reducir y contener los riesgos detectados:
-Se disparan los costos (hacia arriba).
- Baja la rentabilidad.

La salida más típica que se ve en el mercado, consiste en minimizar el riesgo o ignorarlo. Si, si, leyeron bien IGNORARLO, esto sucede y mucho en todo tipo de organizaciones, en otras palabras asumimos que eso no sucederá o que las probabilidades son casi nulas. Esta bien ? ...claro que no, pero es tan real como que existe el sol y la luna.

Desde al plano comercial recomiendo aplicar el "sentido común" y si no lo tenemos nosotros, busquemos a nuestro alrededor y sino, afuera, pero es crítico que en la toma de decisiones haya alguien con sentido común.

Esto nos permitirá resolver el 60% del tema riesgos, el otro 40% dejémoslo para los técnicos en administración y financieros. Significa que la decisión es comercial, siempre es así, quizás por eso las cosas salen como salen y quizás por eso también las empresas sobreviven, porque muchos (en los papeles) no tan buenos negocios, permitieron girar un capital operativo, mantener promedios de facturación, pagar sueldos, acumular experiencia técnica y mantener el espíritu y la motivación del personal, aunque no haya sido "rentable" de acuerdo a los objetivos establecidos.

El que no arriesga no gana y el que arriesga, a veces, también pierde. Cuando el mayor riesgo, es el de perder la silla donde están sentados quienes toman las decisiones, éstos comienzan a pensar con el otro extremo del cuerpo y el resto sucede en consecuencia.

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Estimación vs. Realización

Cuando estamos frente a una nueva oportunidad de negocio, la imaginamos como una manzana, brillante, roja, IMPECABLE y completa. Es tan fuerte y tentadora su imagen, que nos encandila... después del primer mordisco ya es demasiado tarde.

La analogía que más se acerca, es pensar que tenemos dos mitades de una manzana y cada uno de ellas tiene que complementarse lo mejor posible con la otra, o sea, una manzana completa y un negocio cerrado !

Una mitad, se desarrolla en el mundo de los diagnósticos, de las necesidades, los requerimientos, las propuestas y las soluciones a futuro. Podemos decir, sin temor a equivocarnos que esa mitad de la manzana es ESTIMACION pura, diseño, compromiso. La otra mitad, por el contrario, es la imagen de lo concreto, lo real, lo tangible, lo REALIZABLE, lo entregable, lo ejecutable.

Todos los intervinientes deseamos que la correspondencia entre las dos mitades sea perfecta, incluso holgada. Queremos que nuestros pronósticos se cumplan, que nuestras experiencias anteriores hayan obrado de trampolín y no de sofá. Nadie puede quitarnos la ilusión de que la manzana se vea INTACTA como si nadie jamás la hubiera cortado, que los riesgos hayan sido solo eso, riesgos y nada más.

De todas las actividades que realizamos los seres humanos, estimar es una de las tareas más complejas y difíciles de llevar a cabo. Podes utilizar muchos métodos distintos, reglas, recomendaciones y mejores prácticas, pero ni siquiera la experiencia (esa llama que nos ilumina después de habernos quemado) te asegura nada.

Ocurre que nunca se repite el escenario, ni los actores, ni las circunstancias de forma tal que pueda aplicarse a rajatabla una fórmula antes exitosa.

Por otro lado, el ganar o perder un negocio, la mayoría de las veces se circunscribe a ver quien estima mejor o peor el escenario futuro y su valoración. Las “Victorias Pírrricas” están a la orden del día, a tal punto que el verdadero ganador o perdedor es algo que se conocerá mucho tiempo después y tarde para todos, competidores y clientes.

Las empresas para remediar estas circunstancias: se especializan en industrias, concentran su porfolio de oferta, intentan aprender de a poco, capacitan a su gente, hacen alianzas con socios que agreguen el valor agregado que aún no tienen, promueven la replicación de negocios, descartan las oportunidades complejas, la innovación esta asociada al riesgo.

Si estas acciones dan buenos resultados crecen hasta alcanzar su máximo nivel operativo. Cuando se corta la espiral del crecimiento comienza el tirabuzón del descenso. Entonces para obtener resultados hay que hacer las cosas en forma diferente (a todo lo que hicimos cuando tuvimos éxito y crecimos).

Las grandes empresas abren y cierran unidades de negocio para acompañar estos ciclos, las pequeñas se juegan su supervivencia en cada ciclo.

A todo esto, se me ocurre que las "Leyes de Murphy" fueron escritas por víctimas, no por pesimistas.

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Creativos por necesidad

"En tiempos de crisis la imaginación es más efectiva que el intelecto." Albert Einstein


Hace unos días tuve la oportunidad de ver nuevamente la excelente presentación de un referente internacional como Ken Robinson, sobre como en "Las escuelas matan la creatividad". (recomiendo altamente, invertir unos minutos más y hacer click en el link, algo para compartir sin dudas). Reconozco, que ver y escuchar a estas personas me inspiran y son como un disparador natural de los por qué ? Básicamente, nadie nos enseña a ser creativos, a innovar, a buscar formas diferentes de hacer lo mismo, ni en las escuelas, colegios, universidades y mucho menos en las empresas.

La situación ideal, sería que cada uno de nosotros en el rol que nos toque desempeñar dentro de una organización, seamos capaces de pensar en forma amplia, fuera de esa zona cómoda, (dónde métodos y procesos se encargan de hacerla aún más cómoda, rígida y segura). La realidad es dinámica, dentro de las organizaciones, dentro del país, dentro del planeta y para adaptarnos tenemos que ser creativos, tenemos que pensar en formas alternativas de hacer lo mismo, en menos tiempo, con mayor calidad y bajando los costos. La palabra eficiencia representa el concepto en forma contundente, siempre y cuando no perdamos de vista, que la dinámica del cambio, establece que cualquier solución creativa que se nos ocurra hoy, es muy probable que no sirva para resolver las situaciones del mañana.

Quién tiene el rol innovador ? Es como si todos aceptáramos que esa función la desarrollan algunos individuos que disponen de un talento natural y solo ellos tienen la facultad, responsabilidad y deber, de cumplir con ese destino. Suele suceder que esos individuos no forman parte de las mismas empresas que nosotros...y entonces ?

Las empresas evolucionan imitando servicios, productos y mejorando los procesos de aquellos que más éxito están teniendo, de forma tal, que todos los competidores tienen a su tiempo la posibilidad de mostrar una faceta que los diferencie del resto. La innovación no solo aplica a los productos y servicios que una empresa pueda ofrecer, sino que también, las estructuras, procesos y métodos de trabajo requieren una constante adaptación para acompañar la dinámica de los negocios.

Las crisis desnudan necesidades (lo sabemos bien en latinoamérica) y la necesidad nos hace creativos e ingeniosos, pero porfavor, tenemos que salir de la base de la pirámide de Maslow !

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Cuestión de volúmen

Hay un tamaño/volúmen/monto ideal para un negocio o cuanto más grande mejor ?


La sola mención del orden de magnitud de un negocio grande, hace que cualquier involucrado sienta que no se lo puede perder, que algo se va a poder hacer, no se quiere quedar afuera por nada en el mundo !

Estas pensando que las empresas existen para ganar dinero, por lo tanto, cuanto más dinero ganen mejor. Sobre esta base, no hay razón para dejar pasar la posibilidad de ser parte de un negocio grande (cada lector le pone el número adecuado a la palabra "grande").

El situación en la que desearíamos encontrarnos es que los riesgos no existan, que las entidades financieras nos respalden razonablemente, que nuestros socios/aliados no quieran fagocitar nuestra parte del negocio, que la competencia no se encargue de que nuestro cliente sepa nuestras debilidades a ese nivel, que todo salga como lo estimamos, aún aquello que no conocíamos como se estimaba.

Las barreras son muchas y bastante claras, una forma de evitar una parálisis por análisis, es el sentido común. El modelo/estructura de armado del negocio tienen que ser simple de entrada, porque luego se complican solo. En consecuencia, si en el inicio es complicado...no te metas!. Si cuando terminas de calcular todas las participaciones, márgenes, impuestos, etc. tu rentabilidad es la misma que si hicieras un negocio "as usual" ...no te metas! Si tu valor agregado no es crítico o puede ser reemplazado con facilidad ...no te metas!

Hacerlo por necesidad tampoco es buena salida si se trata de negocios de poca escala para tu empresa, un negocio chico suele ser un problema grande.

Aquellas empresas que más foco hacen para saber que negocios son y cuales no son para ellos, logran crecer en forma sana, van ascendiendo y algunas llegan a jugar en las grandes ligas. Ser agresivo en los negocios no es sinónimo de ser irresponsable.

Solo basta ver la historia de grandes automotrices y companias aéreas para saber que: "La estrategia jamás justifica la baja rentabilidad de los negocios."

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Alinearse a la estrategia

Por qué los negocios tienen que estar alineados a la estrategia de la empresa ?

Cada vez que tengamos que analizar una oportunidad de negocio, revisemos la estrategia de negocio. Pensemos como organización que es lo que mejor sabemos hacer, dónde tenemos más recursos calificados, nuestros antecedentes en que tipo de negocios se concentran, finalmente nuestros casos de éxito en que contexto se desarrollaron.

Sin importar el tamaño de la empresa, este ejercicio nos recuerda de tanto en tanto, dónde estamos parados y hacia dónde vamos, más allá de cualquier consideración económica, debemos mantener el foco del negocio acotado. Los beneficios se pueden enumerar como:

• Hacemos lo que mejor sabemos hacer. 
• Reutilizamos nuestro expertise.
• Incrementamos nuestra experiencia y base de conocimiento.
• Bajamos los riesgos por falta de conocimiento.
• Nos volvemos cada vez más especialistas.
• Damos más valor agregado. 
• Conocemos mejor el negocio.
• Aumenta nuestra rentabilidad porque somos más eficientes.

 Las causas que atentan contra estas buenas prácticas, son bien conocidas:

• A todos les cuesta decir que NO a un negocio.
• La presión sobre las áreas comerciales.
• La necesidades económicas financieras. 
• Las maniobras de nuestra competencia. 
• Tener un cliente satisfecho por hacer algo que nadie quiere hacer. 
• El porfolio horizontal de la oferta.
• Las ganas de crecer a toda costa.
• Pensar solo en los resultados del corto plazo.

La mejor forma de no caer en esta trampa, se me ocurre que pasa por tener una estrategia de negocio específica, medible en resultados, accesible, importante y dispongamos de plazos razonables para llevarla a cabo y la disciplina para cumplirla constituye un factor clave de éxito.

En un mundo cada vez más especializado, transmitir al mercado el mensaje de que sabemos y hacemos de todo, genera una imagen difusa de nuestra empresa que impide que nos identifiquen o asocien con una solución para una problemática concreta cuando ésta se presenta.

El riesgo es terminar siendo algo así como, los bomberos tecnológicos de las situaciones inéditas, son casos atípicos con altos costos de resolución, baja rentabilidad, mucho stress y lo peor, nos llaman solo cuando hay olor a quemado.

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Necesidad vs. prioridad

Cualquier consultor que indague lo suficiente dentro de una empresa/organización podrá al cabo decirnos que NECESIDADES tiene esa empresa. A partir de allí, se pueden distinguir (al menos) tres enfoques relacionados: Que necesita la empresa desde un diagnóstico externo, que piensan los gerentes que la empresa necesita y cuales son las prioridades de los directivos de la empresa.

Los gerentes tienen que lidiar con problemas operativos del día a día y los conocen al detalle. La dirección tiene clara su estrategia de inversión de recursos de la empresa. La consultoría externa maneja estándares de la industria e identifica gaps.

La interrelación entre estos 3 enfoques debería darnos algo parecido a una situación ideal. Una conjunción entre táctica, estrategia y "mejores prácticas", con el aporte de cada una de las partes y su enfoque.

Porque entonces, rara vez ocurre esto ? Básicamente, unos miran el árbol, otros el bosque y los externos miran todo el mapa, cada uno enfocado en su contexto pierde perspectiva de las acciones "cross", ya sean verticales u horizontales al plano de la organización

Quienes toman las decisiones entonces ? ...y cuál es el ámbito o alcances de las mismas ? Cuando las decisiones finales se toman fuera de los niveles/planos/enfoques en los cuales se originaron los diagnósticos, las soluciones tienden a trabarse.

Viéndolo desde un helicóptero, un viajero en el desierto necesitaría agua. Aunque, la respuesta del viajero podría sorprendernos: calzado más apto o un sombrero ? Y el resto de su grupo: tal vez, va a priorizar darle una brújula. La respuesta/decisión más adecuada la tiene el viajero, después de todo es su futuro el que esta en juego.

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El huevo o la gallina ?

La pregunta del título, viene desvelando a la humanidad desde tiempos imemoriales. Ahora yo me pregunto, que es primero el mercado o el producto ? La realidad es que en los departamentos de marketing la respuesta será sin dudas 'el mercado'. También es cierto que en los departamentos de ventas responderán: "Este es nuestro porfolio de productos y servicios, busca entonces quien te compre, encuentra el mercado". Podemos suponer que los escenarios son diferentes para cada situación, aunque los estudios de mercado en estos contextos económicos tan cambiantes e inestables, son de poca o dudosa utilidad, de ahi que para estimar el rendimiento de nuevos productos suele tomarse como tendencia y target, lo que sucede en el resto del mundo, por supuesto mucho más documentado y tipificado que lo que podemos encontrar en estas latitudes.


Que hacemos entonces para cambiar los resultados ? Las multinacionales requieren, reclaman productos y servicios que disponen en todas sus filiales internacionales, estos aseguran una base instalada potencial, que actúa como cabecera de playa para el resto del mercado y ocurre lo mismo con otra infinidad de productos. Una acción diferente, es adaptar los "drivers" de decisión o factores diferenciadores, a las características del mercado doméstico. Es una tarea que pocos hacen y el costo se paga en el esfuerzo de posicionamiento fuera de la base instalada potencial, más tarde o más temprano.

Hacer esto, permite que el mercado se identifique con nuestra oferta, la sienta cercana y por transitividad reconozca nuestro esfuerzo por entender su negocio. Como ? ...los seres humanos nos inclinamos a pensar que solo alguien que conoce y entiende nuestros problemas, nos puede ayudar a resolverlos. Este enfoque "doméstico" no tiene mayor sentido si nuestro target es la base instalada potencial. Pero si se requiere cuando debemos crecer fuera de esa base para que el negocio persista y sea rentable.

A menudo, ofrecemos soluciones para problemas que el mercado no sabe que tiene, tal vez, sea éste uno de los mayores obstáculos que nos encontramos frente a los clientes, tratando de convencerlos de que tiene muchos problemas de los cuales no son concientes y por ende, no solo deben reconocerlo, sino que además, tienen que resolverlo porque es crítico. Cómo reaccionarias si fueses tu el cliente ?

Hay que lograr que el mercado enfoque nuestros productos/servicios/soluciones en términos de sus propios intereses, esto implica que la problemática y su impacto en el negocio, debemos presentarla, tal y cómo la percibe el mercado, según la industria, el tamaño de empresa, la cultura e incluso la nacionalidad de la misma. Al mismo tiempo, cuidar el enfoque respecto del nivel de la estructura organizativa que tienen nuestros interlocutores, cada uno a su nivel tienen sus prioridades, sus objetivos y aporte relativo al negocio integral de la organización en la cuál trabaja. Tener en cuenta esos detalles hace la diferencia.

Enfoquen el negocio desde el mismo punto de vista que el mercado, además de ser una gran vista, suele ser la única válida.

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